La visión transversal de la función financiera en un entorno tan complejo, volátil e incierto está jugando un papel muy relevante como facilitador de las distintas conversaciones de negocio a la hora de establecer las prioridades. Nuestro objetivo es dejar de considerar al profesional financiero como una unidad fiscalizadora para convertirle en un colaborador para la toma de decisiones.
Actualmente dirijo cuatro áreas que considero de gran relevancia para la compañía como son el departamento Financiero, el área de Estrategia, la dirección de Compras y, la última que he asumido bajo mi responsabilidad, el área de Patrimonio.
Las Finanzas suponen un valor de suma importancia para la gestión del negocio. Ayuda a los directivos a contar con información clave en la toma de decisiones operativas y estratégicas, ya que transforma la realidad a la que se enfrenta la empresa en el día y a día en datos totalmente objetivos.
Por otra parte, gestionar la estrategia empresarial me resulta apasionante. Facilitar el trabajo del Comité Ejecutivo para establecer las directrices y los objetivos de desarrollo de negocio a medio y largo plazo, identificar y aprovechar las oportunidades, hacer frente a las amenazas, a reforzar las fortalezas y reducir las debilidades... todo ello nos permite analizar nuestras capacidades e identificar cuáles hemos de desarrollar para responder a los retos que tenemos por delante. Es cierto que desarrollar la estrategia adecuada no siempre es sencillo, y más en los tiempos actuales. Se necesita tener un conocimiento amplio de la empresa y del entorno, pero cuando ves como resultado la evolución positiva del negocio es tremendamente satisfactorio.
La gestión del área de Compras no es menos retadora. Adquirir adecuadamente y garantizar el suministro de materias primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos y los servicios necesarios para que la empresa desarrolle sus operaciones de forma satisfactoria, con la mayor calidad, con los costes totales adecuados y de acuerdo con nuestros criterios de Sostenibilidad es, desde luego, una gran responsabilidad. Respecto a Patrimonio, no llevo mucho tiempo al frente de esta área, pero está interconectada con todas las anteriores con un objetivo claro de maximizar el valor de los activos inmobiliarios de la compañía.
Cada una de mis cuatro áreas está gestionada por un Director Corporativo, que a su vez cuenta con un equipo de Directores especializados en cada una de las disciplinas clave del departamento. Contamos así con equipos expertos, que, a pesar de su especialización, trabajan con frecuencia en proyectos transversales con el fin de enriquecer las iniciativas y contemplar todas las implicaciones, opciones y soluciones posibles.
Principalmente lo hacemos desde el Comité ejecutivo, cuyo cometido es el de gestionar el desempeño diario de Mahou San Miguel y al que pertenecemos todos los Directores Generales. Trabajamos con el deber y la responsabilidad de facilitar la interconexión entre todas las áreas de nuestra compañía, con una visión global de negocio y fomentando el espíritu de equipo y la cercanía.
En esta línea, fomentamos la creación de equipos multidisciplinares para la realización de proyectos. Creemos que ésta es la forma de contribuir a los resultados de cualquier iniciativa, impulsar el desarrollo de las personas y enriquecer nuestro trabajo con distintas experiencias y puntos de vista para alcanzar un objetivo común.
En Mahou San Miguel, nuestra prioridad ha sido siempre asegurar la liquidez y la continuidad del negocio, enfocándonos en la seguridad y el bienestar de nuestros profesionales.
Esta crisis continúa teniendo un impacto relevante sobre nuestro sector y nos hace enfrentarnos cada día a un escenario macroeconómico complejo, que nos obliga a hacer un seguimiento distinto y más cercano del negocio.
Nosotros ahora estamos enfocados en lo importante, sin renunciar a nuestra visión de largo plazo para asegurar la sostenibilidad futura de Mahou San Miguel. Asumimos este año como un ejercicio de transición, pero también de oportunidad, en el que continuaremos fortaleciendo nuestra posición en España y en nuestros mercados clave, así como nuestra capacidad de respuesta a distribuidores, clientes y consumidores.
Y, por supuesto, en el que seguiremos reforzando nuestro rol en la reactivación económica de este país, centrados principalmente en el apoyo a la Hostelería, un sector muy castigado por la crisis y que consideramos un pilar clave en el camino de la recuperación.
Por eso, a diferencia de otras cerveceras, hemos tomado la decisión de renunciar a nuestro beneficio para apoyar a los hosteleros, a todos… a los grandes y a los pequeños. En 2020, destinamos más de 200 millones de euros a la recuperación de este sector y en 2021 seguiremos a su lado para impulsar su transformación y asegurar su continuidad futura.
También acabamos de presentar nuestro nuevo Plan Estratégico de Sostenibilidad, “Vamos 2030”, un Plan a 10 años que guiará nuestra actuación en este ámbito y que supondrá una inversión de más de 220 millones de euros.
La internacionalización es uno de los ejes estratégicos para el desarrollo de nuestro negocio. Tenemos el objetivo de construir una huella internacional sólida y sostenible.
Estamos presentes en más de 70 países, con una oferta adaptada a cada mercado y contamos con una división propia fuera de España, en Chile, Mahou Andina y con dos fábricas en EEUU: Founders y Avery. Todo ello, nos aporta una riqueza de talento impresionante.
Nuestros equipos, independientemente del país en el que se encuentren, están integrados en nuestra cultura transversal, porque nuestro proyecto se construye gracias a la suma de múltiples puntos de vista, experiencias, edades y culturas. Esta diversidad nos ayuda a fomentar la colaboración como equipo global, la creatividad y la atracción de talento para seguir contribuyendo a un propósito común.
Efectivamente. El trabajo previo que llevábamos años realizando en el ámbito de la digitalización, así como el impulso al teletrabajo, han resultado de gran utilidad para afrontar el reto de organización del trabajo que hemos tenido que acometer. Prueba de ello es que, durante los primeros meses de la pandemia en 2020, tuvimos a más de 2.000 profesionales conectados de forma remota durante la jornada laboral, con mínimas incidencias técnicas.
Todos los profesionales que, por las características de su puesto laboral, podían teletrabajar, lo han estado haciendo, primero de forma integral y posteriormente, combinando el trabajo en remoto con la presencia en oficina. Además, hemos intentado ayudarles a gestionar la situación de la mejor forma posible, también en sus hogares y en sus entornos familiares.
Ahora más que nunca las compañías tenemos que ser resilientes y, para ello, la digitalización es una herramienta imprescindible que nos ayuda a ser más ágiles, flexibles y, por supuesto, más eficientes.
Hoy, seguimos apostando por el teletrabajo, combinado con la presencialidad siempre que la situación lo permita, contribuyendo así a reactivar la economía, con la máxima prudencia y la seguridad de las personas como prioridad.
En la Dirección de Finanzas de Mahou San Miguel gestionamos equipos cada vez más transversales y flexibles, capaces de hacer frente a las distintas tensiones generadas por una situación sin precedentes, como ha sido la del último año, y adaptarse rápidamente a las necesidades del nuevo entorno para establecer escenarios alternativos y posibles líneas de actuación.
Actualmente estamos inmersos en un ambicioso plan orientado a desarrollar herramientas digitales y nuevos procesos tecnológicos que, además de agilizar nuestras funciones, aporte mayor valor a la organización y a los equipos.
En este sentido, estamos priorizando nuestro rol de asesor porque creemos que uno de nuestros principales retos es evolucionar nuestro perfil y papel en la organización. La visión transversal de la función financiera en un entorno tan complejo, volátil e incierto está jugando un papel muy relevante como facilitador de las distintas conversaciones de negocio a la hora de establecer las prioridades. Nuestro objetivo es dejar de considerar al profesional financiero como una unidad fiscalizadora para convertirle en un colaborador para la toma de decisiones.
