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3er Foro Anual de la Comisión de Control de Gestión ASSET

Arantxa Villar,
Gerente de la Comisión de Control de Gestión de ASSET

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"Retos del Control de Gestión en el 2022"

El pasado 6 de abril, por fin, pudimos tener de nuevo de forma presencial, el Foro Anual de la Comisión de Control de Gestión de ASSET bajo el título “Retos del Control de Gestión en 2022” y, en un momento que sigue marcado por los cambios, la disrupción y la volatilidad. Y, si algo se ha puesto de manifiesto en este foro es que nuestra área también se encuentra en un momento disruptivo. Ya que el controller está adquiriendo un nuevo rol en la definición de la estrategia del dato, la función de control de gestión está sufriendo un proceso de transformación y nos enfrentamos a un nuevo reto que es el proceso del pricing bajo el impacto de la inflación.

Pero antes de que expertos nos hablaran, desde su experiencia, sobre cómo enfrentarse a los tres desafíos que se nos presentan en el 2022, Víctor Vera, presidente de la Comisión de Control de Gestión de ASSET compartió su reflexión sobre cómo ha evolucionado la función de controlling en los últimos años. Una función cada vez más cerca de la estrategia, disponiendo cada vez de más herramientas digitales y manejando un mayor volumen de datos.

fotografía participantes

Agradecemos, de nuevo, a KPMG, partner principal de la Comisión, la oportunidad de reunirnos en sus oficias, y a Benigno Prieto, socio responsable de la solución de controlling digital, la introducción a esas prioridades a las que se enfrenta el controller. Porque la inestabilidad del entorno es la realidad y, por eso, las organizaciones, ahora más que nunca, esperan de sus controllers:

  • Que planifiquen con precisión;
  • Que gestionen grandes volúmenes de datos;
  • Que se adapten rápidamente a los negocios en evolución;
  • Y que adquieran nuevas habilidades y capacidades.

Y si hubiera un reto a destacar, en este entorno inestable y cambiante al que nos enfrentamos, sería el relacionado con la planificación y la gestión de los escenarios futuros esperados. ¿Cuál es el escenario esperable y cuál será el impacto en mis resultados? La respuesta es Data & Analytics y nuevo modelo operativo. Y es que, la analítica de datos se ha convertido en pieza clave para facilitar la transformación de la Función de Control de Gestión y adaptarse al entorno volátil actual.

La analítica de datos se ha convertido en pieza clave para facilitar la transformación de la Función de Control de Gestión y adaptarse al entorno volátil actual.

 

Definición de la estrategia del dato

Siguiendo con la analogía al entorno actual, el primer titular disruptivo provino de la presentación de Javier Martínez Rodríguez, miembro del Club de CDOs de España y LATAM, donde planteó el reto de qué puede hacer el controller por el dato, y no viceversa. ¿Y qué es lo que puede hacer? Generar valor. Para ello, primero ha de definir ese valor y medirlo para luego poder asignar y defender un presupuesto para datos. Por último, ha de comunicar ese valor.

¿Cómo lo conseguimos? Teniendo una estrategia muy clara del dato sabiendo qué indicadores queremos accionar. Es decir, el sentido del establecimiento de la estrategia ha de ser, primero fijar un propósito y posteriormente definir el plan.

¿Cómo medimos el valor de los datos? Existen cinco puntos a tener en cuenta:

  • Volumen de datos
  • Calidad de las métricas
  • Número de casos de uso
  • Utilidad de los mismos
  • Relevancia estratégica de esos casos de uso

Entre estas variables hay tres que acercan el valor del dato a su potencial máximo: el volumen, el número de casos y su relevancia, es decir, cómo se relacionan con la estrategia y los KPIs que queremos accionar.

 

Proceso transformación de la Función de Controlling en Cerealto Siro Foods: Adaptar y Anticipar

La presentación de Pablo Muñoz, responsable de Control de Gestión en Cerealto Siro Foods vino definida por dos palabras clave en el proceso de transformación del área de controlling de la empresa: adaptar y anticipar.

Adaptar, porque la evolución del grupo ha obligado a que la organización del departamento sea más ágil y flexible para poderse así adaptar a posibles cambios en la estructura de la empresa. Se ha huido de la especialización en las diferentes subáreas para crear equipos multidisciplinares que eviten, entre otras cosas, cuellos de botella, organizándose en cuatro unidades:

  • Costes de estructura y RRHH
  • Plant controllers
  • Planificación integrada
  • Reporting y business control

Con esta nueva estructura se facilita un nuevo proceso disruptivo de reporting, invirtiéndose el procedimiento tradicional. En vez de crear un cierre por división para luego consolidar, ahora se crea un único reporte global con toda la información que necesitan esas divisiones, así el dato es único y consistente, y a partir de ahí se “divide” en reportes más individualizados. Con este cambio se recorta, además, el tiempo dedicado a cada cierre mensual.

Y la segunda palabra clave en la transformación de la función de controlling ha sido “anticipar”, gracias a la creación de un único proceso continuo de planificación integrada, que aglutina los de budget y forecast que, previamente, eran independientes.

El gran cambio para conseguir esa anticipación se ha basado en que el forecast pasa de ser únicamente un anticipo del resultado del cierre, a convertirse en una herramienta de gestión. Esto se ha logrado con la implementación del rolling forecast a 12 meses vista, que facilita el proceso de presupuestación, pues el budget, explicado de forma simplista, se convierte en una ampliación de dos meses más. Además, la integración en un único proceso ha permitido llegar al máximo detalle lo que, a su vez, facilita el traslado del resultado a “caja”.

 

Cómo implementar hoy en día una estrategia de cost pass through en el pricing a clientes

Siguiendo con el hilo conductor de los retos que nos plantea el 2022 en un escenario que sigue estando definido por la volatilidad, María García Osés, Head of Controlling de Garnica Plywood nos explicó el proceso de transformación experimentado en la compañía que culminaría con la creación de un modelo predictivo basado en la herramienta del cost pass-through.

Este gran proceso transformador se articuló en tres proyectos importantes:

  • Finance transformation: que incluía, no sólo cambios organizativos, sino implementación de un monthly handbook con los drivers principales del negocio. Dentro de este proyecto destacan los programas de manufacturing y de centralización de las funciones financieras, de logística y de compras.
  • Herramientas de análisis de rentabilidad: se establece un comité para verificar que los nuevos pedidos cumplen con un EBITDA mínimo, identificando también acciones para mejorar el margen y realizando un análisis estratégico de rentabilidad para todo el portfolio.
  • Mejoras en valoración de stock: implementación de cara a hacer más fiables los consumos en las órdenes de fabricación, con impacto directo en costes de stock y basado en un enfoque en costes estándar.

Una vez realizados estos proyectos, la compañía se enfrentó a la redefinición y centralización del sistema de pricing y, por último, al objetivo que se había marcado desde el principio, la creación de un modelo predictivo a través de la estrategia del cost pass through. Esta estrategia perseguía tres objetivos principales, calcular una predicción mensual de EBITDA por SKU, automatizarlo en base a la estimación de evolución de costes a futuro y facilitar el ejercicio de subida de precios para los próximos meses, diferenciando por país-cliente-familia de producto.

Así, el modelo está concebido como un instrumento para la toma de decisiones que permite disponer de información automatizada, actualizada y de calidad, generar predicciones a futuro con suficiente nivel de detalle, elaborar escenarios what-if para la simulación de incrementos en tarifas, generar una herramienta cotizadora que permita hacer simulaciones de incrementos de costes y precios y realizar análisis del margen de contribución por país, cliente y SKU.

 

Por último, Virginia Vargas, Senior Solution Consultant en OneStream Software, partner principal del Foro, presentó e hizo una demostración de la herramienta como una plataforma de gestión del rendimiento que ayudará al área de controlling a ese proceso de transformación del que se ha hablado a lo largo del Foro. Es decir, una herramienta que ayudará al controller a tomar decisiones de manera ágil y sin perder la calidad y el control del dato con el que se está trabajando.

 


 

Arantxa Villar

Arantxa Villar

Profesional financiera con versatilidad y visión de negocio, Arantxa Villar cuenta con una sólida experiencia (+ de 10 años), en el área de control de gestión de empresas que desarrollan proyectos en el entorno europeo.
MBA Professional por la IE Business School, Certificada como Chartered Controller Analyst (CCA) y Gerente de la Comisión de Control de Gestión de ASSET, su desarrollo profesional ha sido siempre en compañías donde ha tenido responsabilidades y obtenido logros en FP&A, creación y transformación de procesos de control y reporting, auditorías y coordinación financiera de proyectos para la Comisión Europea.

 

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