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Entrevista a Joan Amigó, Chief Financial Officer (CFO) del Grupo Applus+

El CFO, como cualquier otro miembro del Comité de Dirección, debe tener un role global de participación en la estrategia y dirección de la empresa, y no limitarse al liderazgo de su área funcional o de gestión.

Forma Vd parte del consejo de administración de Applus+, cosa que no sucede siempre con todos los directores financieros de empresas, ¿qué papel debe jugar el CFO en la organización de la empresa?

Es cierto que en España no es muy habitual que el CFO forme parte del Consejo de Administración, pero en otros países, sobretodo en el mundo anglosajón, es muy habitual que el CFO acompañe al CEO en el Consejo de Administración. Una de las principales responsabilidades del Consejo de Administración es asegurar la calidad de los estados financieros; el hecho de tener al CFO en el consejo aporta mayor confianza en dicha calidad y añade valor a la estrategia de “capital allocation”.

A nivel interno el CFO, como cualquier otro miembro del Comité de Dirección, debe tener un role global de participación en la estrategia y dirección de la empresa, y no limitarse al liderazgo de su área funcional o de gestión.

Obviamente, entre las funciones propias de un CFO está liderar la estrategia de financiación y el desarrollo de la gestión de la liquidez, la optimización de los procesos, la calidad de los estados financieros, la elaboración de información de gestión, la gestión de riesgos, el análisis de inversiones, la fiscalidad… y en función de la organización, también pilotar la ejecución de los sistemas de información, la relación con los inversores, etc.

La pandemia ha hecho que sea un año difícil para las empresas. ¿Cuáles han sido las principales medidas tomadas por su área para afrontar la actual situación?

Como cualquier empresa, una vez garantizado el bienestar de nuestros empleados, la principal prioridad en Applus+ fue garantizar la liquidez de la compañía. Para ello, rápidamente gestionamos nuevas líneas de financiación por importe de 150M€ (alrededor de un 20% adicional), lo cual, junto con las líneas que ya teníamos disponibles, nos permitió focalizarnos en la recuperación del negocio y prepararnos para la vuelta al trabajo definiendo los nuevos procedimientos y estándares de seguridad, equipos de protección, etc.

Agradecemos el gran soporte que hemos recibido del pool bancario y de otros prestatarios durante todo este proceso.

De igual modo, aspectos como adecuar los procesos al teletrabajo, asegurar la calidad de nuestros servicios, adecuar nuestra estructura de costes a la nueva situación, etc., también han sido muy relevantes a lo largo de este año.

Vd fue reconocido en 2019 por Expansión como uno de los 100 mejores financieros de la empresa española. ¿Cómo está organizado su equipo y cuál es el método de trabajo?

Desde un punto de vista financiero, por un lado, tenemos a los responsables financieros de las cuatro divisiones del Grupo Applus+, que me reportan funcionalmente; y en la parte corporativa tengo cinco reportes, Planificación y Control de Gestión, Servicios Financieros Compartidos, Tesorería, Fiscalidad y Control Interno y Gestión de Riesgos. Adicionalmente, me reportan los responsables de Sistemas de Información, Compras y Relación con Inversores.

Nuestra prioridad es proporcionar un buen servicio al cliente y hacerlo de forma eficiente. Y, como en cualquier departamento financiero, el cumplimiento de las fechas previstas es primordial.

¿Veremos pronto a Applus+ en el Ibex?

Eso es difícil de contestar, y tampoco lo consideramos un objetivo. Nuestra prioridad es aportar valor a la compañía y a nuestros accionistas y, si como consecuencia de ello entramos en el IBEX 35, bienvenido será, pero en modo alguno es una prioridad.

En estos momentos hay cuatro o cinco compañías, entre las cuales nos encontramos, que podrían tener opciones de entrar en función de los cambios corporativos que se produzcan en las actuales compañías del IBEX-35.

Lo que no nos gustaría es entrar con riesgo de salir en el corto plazo; si entramos, nos gustaría entrar de forma holgada, de modo que podamos evitar fluctuaciones de inversores por el hecho de pertenecer o no, a dicho índice.

La compañía considera que cada persona es única y que las diferencias suponen una oportunidad para crecer en conocimiento y competitividad.

Applus+ está presente en más de 70 países y cuenta con un equipo de más de 23.000 personas. ¿Cuál es la forma para la integración de diversas culturas de trabajo?

La diversidad forma parte del ADN de Applus+ precisamente por la riqueza cultural de su fuerza de trabajo. Por eso es piedra angular de la cultura de la corporación, y cuenta con una estrategia específica para impulsarla desde dentro.

La compañía considera que cada persona es única y que las diferencias suponen una oportunidad para crecer en conocimiento y competitividad. Generar sentimiento de pertenencia y unidad entre todos los miembros del Grupo es esencial, y para ello hemos puesto en marcha una estrategia de integración de marcas y una línea de comunicación interna basada en un lenguaje inclusivo y transparente. Fomentamos el contacto entre los empleados a través de canales como la Intranet o la revista interna, capaces de superar la distancia, y realizamos una formación continua al personal para cultivar el respeto a la diferencia e impulsar un entorno inclusivo.

Una de las estrategias más sólidas de apoyo a la multiculturalidad es la de talento: apostamos por la contratación de trabajadores locales, que suponen más de un 86% de los empleados a nivel global. Además, tenemos planes específicos de integración para personas con discapacidad, como el proyecto Sin Límites, y estrategias de apoyo a la igualdad, como los Consejos de Conciliación e Igualdad.

¿Se puede afirmar que para ustedes el teletrabajo por la existencia de diversas sedes no es ninguna novedad? ¿Cómo ha afectado al equipo las limitaciones de movilidad?

Yo no sería tan categórico; si bien en el pasado en Applus+ hacíamos muchísimas conferencias y teleconferencias, en modo alguno son comparables con la situación actual. En los últimos 12 meses, podemos contar con los dedos de una mano los viajes realizados, cuando en el pasado rara era la semana que no pasábamos algún día fuera de nuestra ubicación habitual.

Hay que reconocer que las restricciones de movilidad de los últimos meses nos han permitido descubrir formas alternativas de interaccionar en la distancia de forma óptima y eficiente, si bien es cierto que las reuniones presenciales seguirán siendo muy importantes y necesarias en el futuro.

Habilidades como liderazgo, visión estratégica, conocimiento del negocio, gestión del cambio y del talento seguirán siendo claves para un correcto desempeño de la función de CFO.

¿Cuál es el perfil de financiero actual y de futuro?

Bajo mi punto de vista, el CFO deberá seguir desempeñando un rol clave en la toma de decisiones estratégicas del grupo. Para ello, deberá proporcionar la información de gestión necesaria para la toma decisiones, asegurar la calidad de las actividades financieras como los reportes, la tesorería, los estados financieros, la fiscalidad, etc., y todo ello en un correcto entorno de control interno.

Con lo cual, el principal cambio que considero que requerirá el perfil financiero será una mayor predisposición (y conocimiento) a la disrupción tecnológica que permita, por un lado, la mejora y optimización de procesos mediante herramientas del tipo robotics, blockchain, etc.; y por otro lado, la aplicación de nuevas herramientas en la gestión de la información (datos) que permitan mejorar y agilizar la toma de decisiones.

Habilidades como liderazgo, visión estratégica, conocimiento del negocio, gestión del cambio y del talento seguirán siendo claves para un correcto desempeño de la función de CFO.

 

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