International Observatory of the Performance Manager

Arantxa Villar,
Gerente de la Comisión de Control de Gestión de ASSET

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Lanzado por la DFCG bajo la dirección de Frederic Doche, el ‘International Observatory of the Performance Manager’ ha presentado los resultados de su encuesta por undécimo año consecutivo en colaboración con el ‘Decision Performance Conseil’.

Esta 11ª edición del Observatorio nos permite analizar cómo el controller se está transformando, no solo para enfrentar la crisis, sino también para adaptarse a nuevos desafíos:

  • ¿Cómo adaptar métodos y actividades para responder mejor a emergencias y ganar agilidad?
  • ¿Cuál es el estado de la Transformación Digital del área de Control de Gestión y cómo implementarla?
  • ¿Qué talentos y habilidades son necesarios para el controller?

 

Métodos y actividades

De la encuesta se puede extraer cuáles son las prioridades del área de control de gestión, y éstas se basan en soluciones digitales, evolución de competencias y evolución de procesos.

Métodos y actividades

Y si la pregunta es sobre qué desarrollos se prevén para el futuro, los sistemas de información siguen constituyendo el principal foco y reto.

International Observatory of the Performance Manager

Y, ¿qué estrategias se deberían seguir para fortalecer el papel del control de gestión?

Un 65% de los encuestados opinan que mediante la implementación de herramientas más eficientes, es decir, que mejoren la eficiencia y simplifiquen los procesos o que brinden capacidades de análisis y reporte de datos en tiempo real, estando siempre alineadas con las necesidades y objetivos específicos de la organización.

Un 41% opina que la clave es asegurar un mayor apoyo de la Dirección General, fomentando la colaboración y comunicación.

En tercer lugar, y con la consideración del 39% de los encuestados, la comunicación del valor agregado del control de gestión, desarrollando una estrategia de comunicación clara y convincente que muestre historias de éxito y beneficios tangibles logrados.

Sorprendentemente, no se detecta una necesidad de recursos adicionales. Es decir, los recursos están, tan sólo hay que sacar su mayor partido. Al centrarse en estas tres primeras estrategias, se puede fortalecer el papel del área de control de gestión sin necesariamente requerir recursos extra.

International Observatory of the Performance Manager

La Transformación Digital del área de Control de Gestión

¿Qué expectativas hay en la digitalización? En mayor medida se basan en el ahorro de tiempo, en la predicción y en la prescripción. Sin embargo, las expectativas son más moderadas cuando se habla del análisis de datos más sofisticados.

Pero ¿cuál es el estado actual de esa transformación digital?

Destaca la implementación de herramientas BI, que se encuentra ya en un 73%, seguida por la planificación presupuestaria (68%) y la visualización de datos (64%), que ya se han implementado parcialmente (implementadas o en progreso)..

Respecto la Inteligencia Artificial (AI), ¿qué expectativas existen desde el área de control de gestión? Principalmente identificar anomalías, realizar pronósticos y automatizar informes.

Pero los obstáculos para la digitalización son diversos. La resistencia al cambio, la falta de presupuesto, la percepción de complejidad y la limitación de tiempo son barreras comunes en el camino hacia la adopción de tecnologías como la inteligencia artificial, las plataformas colaborativas, RPA, Big Data, herramientas de BI, y la visualización de datos.

Talentos y habilidades

Las habilidades técnicas esperadas incluyen la capacidad para trabajar con Big Data, gestionar flujos de datos, aplicar habilidades estadísticas y, cada vez más, liderar proyectos de tecnología de la información. La buena noticia es que no se espera que el controlador asuma el papel de desarrollador de TI, pero se valora su capacidad para gestionar eficazmente proyectos relacionados.

Y si hablamos de ‘soft skills’, se espera que el controller posea habilidades de escucha y diálogo, agilidad intelectual y capacidad pedagógica. Sin embargo, la baja apertura hacia afuera podría ser un área de desarrollo para fomentar una mayor colaboración y conexión con el entorno externo.

Conclusión

Las prioridades de la función de Control de Gestión son las siguientes:

  1. Implementación de soluciones digitales, mediante la puesta en marcha de herramientas y tecnologías digitales para mejorar y optimizar los procesos.
  2. Cambios en habilidades, con el desarrollo y adaptación de las necesarias para aprovechar al máximo las soluciones digitales y las nuevas tecnologías.
  3. Desarrollo de procesos, consiguiendo su mejora y evolución para alinearse mejor con las demandas del entorno digital.

Por otra parte, las expectativas para la transformación digital incluyen:

  1. Ahorro de tiempo, mediante la utilización de soluciones digitales para agilizar y optimizar las tareas.
  2. Realización de simulaciones y escenarios hipotéticos mediante el uso de herramientas digitales para evaluar posibles resultados y tomar decisiones informadas.
  3. Prescripción de soluciones, de nuevo utilizando herramientas digitales para recomendar estrategias basadas en el análisis de datos y el rendimiento pasado.

En resumen, las prioridades se centran en la implementación de soluciones digitales, cambios en habilidades y desarrollo de procesos, con un enfoque adicional en la colaboración con las operaciones y las previsiones, mientras que expectativas digitales se centran en la eficiencia, la capacidad de simulación y la capacidad de prescripción de soluciones.

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