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Guía para abordar el proteccionismo y las guerras económicas futuras

Cesce

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El comercio global pierde fuelle desde que el conflicto de Ucrania y se apresta a crecer por debajo del dinamismo del PIB mundial en lo que resta de década.

Las medidas proteccionistas y los daños colaterales de la guerra de Ucrania, que ya han tensado el clima geopolítico y virado el orden económico global, y que han propiciado que cada vez más empresas hayan incrustado en sus estrategias de internacionalización la contratación de pólizas de -además de las económicas afectadas por las escaladas de la energía y las espirales inflacionistas- han puesto en estado de alerta al sector exterior. No solo a las más de 54.000 firmas españolas con negocios transnacionales regulares, sino a las que operan desde las potencias industrializadas del ámbito occidental.

En Boston Consulting Group (BCG) un equipo de expertos en comercio internacional dirigido por Marc Gilbert ha facilitado instrucciones para abordar estos tiempos convulsos en los que el FMI ya presagiaba, en su última cumbre semestral, la de primavera, un aminoramiento preocupante de los intercambios comerciales. Su informe -el World Economic Outlook (WEO) hablaba de un repunte del 2,4%, cuatro décimas menos que su pronóstico de crecimiento del PIB mundial para 2023 y tan solo medio punto por encima del 3% de dinamismo económico en 2024- apuntaba la tesis de BCG: el futuro de los intercambios de mercancías atravesará una etapa de vacas flacas con un alza que se mantendrá por debajo del promedio del PIB en los próximos nueve ejercicios, revertiendo la tendencia histórica de instalarse varios puntos por encima de la evolución de la economía internacional; incluso duplicando las tasas.

Los tradicionales flujos de bienes, servicios y capitales se han resentido no sólo por la guerra de Ucrania, sino por las resistencias creadas entre las naciones occidentales frente a Rusia y China y la bonanza registrada por áreas económico-comerciales como la Asean. En medio, una continua táctica de diversificación y resiliencia en las cadenas de valor y los riesgos logísticos y productivos que han emergido desde la crisis sanitaria de 2020.

Los analistas de la consultora BCG atisban un incremento del comercio global de solo un 2,3% anual hasta 2031, por debajo del 2,5% en los que los organismos multilaterales sitúan la barrera de la contracción económica internacional. Con cuantificación de varios de los impactos que se encargan de enfatizar. Por ejemplo, las represalias occidentales hacia Rusia harán descender los intercambios comerciales de la UE al Kremlin en 262.000 millones de dólares entre 2023 y 2031; periodo en el que cobrará intensidad la táctica de Vladimir Putin de hacer pivotar sus empresas exteriores hacia Asia, con China e India como máximos exponentes de este viraje.

Otro de los botones de este muestrario es el cambio de dinámica del comercio entre el gigante asiático y el mercado estadounidense, con una pérdida de más de 63.000 millones de dólares en mercancías hasta 2031 y un crecimiento, aunque muy tenue y por debajo de las perspectivas globales, entre Pekín y la UE, que se corregirán con creces en su entorno natural, la Asean, área aduanera en la que mercados como India y México intensificarán su presencia.

Precisamente este enorme espacio arancelario del Sudeste asiático será, a juicio de BCG, el gran beneficiario del alto voltaje geopolítico, la ambivalente coyuntura de la economía y la volatilidad y las oscilaciones de los mercados. Con aumentos comerciales con China, EEUU, Japón y la UE al calor del deseo -hecho ya realidad en numerosos casos-, de la fulgurante reactivación de un gran número de sus cadenas de valor y de adecuación comercial a los conflictos geopolíticos y a los incrementos de los costes manufactureros en China. Precisamente con Pekín, los socios de la Asean verán elevarse sus vínculos comerciales en 438.000 millones de dólares, el mayor de los repuntes del mapa comercial descrito por BCG.

Para prepararse ante estos nuevos desafíos, con retrocesos en el proceso de globalización, serias amenazas de decoupling entre bloques antagónicos -uno liderado por EEUU y otro, por China- y los vetos entre ambas superpotencias al acceso a tecnología, microprocesadores y chips, entre otros embargos como al uso de la plataforma Swift de transferencia de pagos internacionales a Rusia, que ahora acumula yuanes en sus reservas de divisas extranjeras y una afrenta directa de los BRICS a la hegemonía del dólar, BCG aconseja a las firmas exteriores siete premisas a tener muy en cuenta. En una etapa -insisten- en los que las redes de transporte de mercancías de los últimos 30 años se han colapsado o, directamente, han desaparecido, y se han sustituido por un elenco de obstáculos que han elevado los costes, reducido la eficiencia y ampliado el radar de riesgos a mitigar.

A corto plazo -afirman- deben priorizarse las garantías de resiliencia de las cadenas de valor y la diversificación global. Mediante la evaluación constante de las oportunidades productivas y de las capacidades de respuesta de sus estructuras corporativas; el reforzamiento de la resistencia a riesgos externos como una adecuada gestión de inventarios, costes de materias primas o una frecuente calificación de proveedores, con alternativas urgentes, por si fueran necesarias y unos planes de contingencia que identifiquen los peligros de oferta y producción; por ejemplo a través de fondos de capital de I+D para asegurarse el empleo de minerales raros, para desarrollar con mayor diligencia las relaciones con proveedores internacionales para explorar o consolidar sus mercados globales.

A largo plazo, añaden otras cuatro: acelerar los esfuerzos para incorporar los riesgos geopolíticos a sus escenarios de inversión internacionales, de localización de sus centros operativos y en las gestiones de sus procesos productivos y comerciales; enfatizar los criterios ESG, que tendrán su implicación sobre las cadenas de valor internacionales a pesar de las dudas que han creado las inversiones en activos con estándares Environmental, Social & Governance adecuados; asegurar el talento y profundizar en la formación del liderazgo con personas capacitadas para gestionar estos riesgos y, finalmente, usar herramientas analísticas y digitales para mejorar la visibilidad precoz de shocks y disrupciones emergentes y sus soluciones de contingencia.

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