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Gestión de la liquidez en el contexto actual: Una oportunidad para la función de tesorería

Manuel González Fernández,
Socio, EY Consulting – Spain Finance Transformation Lead

Álex Soler-LLuró,
Socio Strategy and Transactions Turnaround and Restructuring Strategy Leader Ernst & Young Servicios Corporativos

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El Covid 19 ha generado un impacto sin precedentes sobre la mayor parte de las compañías, y en general sobre la economía:

  • Contracción brusca de la demanda
  • Cortes en la cadena de suministro
  • Serias dificultades para poder acometer las operaciones esenciales.

Todo esto generó una situación que, en la primera etapa de la crisis, la etapa del confinamiento, obligó al CFO a concentrar sus esfuerzos en dos líneas de actuación:

  1. Evaluación del impacto de los posibles escenarios de evolución de la pandemia en los estados financieros
  2. Aseguramiento de la liquidez para garantizar la continuidad del negocio.

En cuanto a esto último, las medidas adoptadas han sido las habituales de situaciones de tensión de caja: Seguimiento exhaustivo de la liquidez disponible, actualización de la previsión de tesorería con una mayor frecuencia, aplicación de acciones orientadas a reducir el consumo de circulante, y ajuste táctico de costes buscando adecuar la capacidad a la demanda existente con los ERTE´s como instrumento principal.

Estas medidas generalmente se han completado con el máximo aprovechamiento y utilización de las líneas de liquidez disponibles y con el acceso a las vías de financiación de tipo gubernamental estructuradas en torno a cobertura del ICO o de CESCE.

Incluso teniendo las necesidades de liquidez razonablemente cubiertas, las compañías han intentado hacer uso de esta opción para disponer de un “buffer” adicional con el que poder afrontar tensiones de liquidez mayores

Incluso teniendo las necesidades de liquidez razonablemente cubiertas, las compañías han intentado hacer uso de esta opción para disponer de un “buffer” adicional con el que poder afrontar tensiones de liquidez mayores asociadas a una evolución más adversa del contexto de negocio, especialmente porque la evolución futura es aún difícil de prever y acarrea no pocas incógnitas.

En cuanto a la estructuración de las vías gubernamentales, y a su gestión por parte de las compañías, es posible destacar las siguientes conclusiones:

  • Puesto que su aprobación primera es dada por los comités de riesgos de las entidades financieras, tiene lógica que se privilegie a clientes que ya tienen riesgo aprobado en la entidad y no a nuevos clientes.
  • Los plazos han excedido con mucho la previsión inicial, siendo el proceso más complicado.
  • Hay sectores que, por el riesgo ligado a los efectos actuales de la pandemia, se han visto penalizados y el acceso a líneas de financiación por compañías de dichos sectores ha sido muy poco relevante. Pensemos que estamos hablando de sectores importantes para el PIB español, especialmente turismo y automoción.
  • En algunas ocasiones, los plazos de devolución de los préstamos ICO recibidos por las compañías se han diseñado sin tener una visibilidad clara o directamente sin visibilidad alguna de la capacidad de devolución de dichos préstamos ante la enorme incertidumbre sobre el comportamiento de los mercados en los próximos meses/años. Ese hecho puede advertir de una llegada masiva de procesos de reestructuración de deuda.
  • Los importes aprobados para financiación directa del ICO se ha constatado son insuficientes, además al condicionarse dicha financiación directa a la entrada de entidades financieras, los problemas descritos anteriormente se dan también en direct lending.

En la nueva normalidad a la que nos aproximamos, las compañías concentrarán sus esfuerzos en minimizar la contracción de sus ingresos y en reducir sus gastos con el fin de preservar su cuenta de resultados.

Obviamente el aseguramiento de los niveles de liquidez seguirá siendo un factor esencial, pero el foco estará en la mitigación del impacto de la crisis sobre el margen, y en la adaptación del negocio al nuevo entorno. En este contexto, el CFO y en particular el área de tesorería afronta dos retos: Contribuir a la generación de ahorros de costes, y asegurar la fluidez de la liquidez con medidas adicionales más allá de las ya adoptadas en la fase anterior. Tanto en un sentido como en otro, el área de tesorería dispone de un abanico de alternativas no menor, basadas en gran medida en las nuevas posibilidades que ofrece la digitalización, aspecto éste último que la crisis ha hecho más que evidente que se ha de impulsar, para lograr mayor flexibilidad y agilidad operativa, y una interacción más efectiva con el ecosistema de negocio.

En cuanto al logro de eficiencias, el CFO tendrá que hacer una reflexión sobre el modelo operativo de la función de tesorería buscando la generación de ahorros sin afectar el nivel de servicio exigido por los negocios. Esa reflexión llevará a valorar escenarios que induzcan una mayor centralización y racionalización en la gestión de los flujos de pago y cobro. Modelos tipo payment factory, con esquemas de netting multilateral, pagos por cuenta de (payment on behalf (PoBo)) y en la medida de lo posible de cobros por cuenta de (collections on behalf (CoBo)) constituyen una alternativa clara, ya contrastada en la práctica. Esa mayor centralización antes mencionada deberá contemplar mecanismos que permitan balancear cargas de trabajo de manera flexibles, a fin de poder afrontar escenarios de confinamiento en determinadas áreas o geografías en las que se haya concentrado la operativa tesorera.

Esa revisión de modelo operativo ha de contemplar a su vez un incremento de la automatización de los procesos de cash management a través de la robotización de tareas, y maximizando la aplicación de las funcionalidades del TSM (Treasury System Management) y su conexión con el ERP: se impone el trabajo en tiempo real o quasi real. Gran parte de las compañías tienen una visión suficientemente amplia de las posibilidades de la tecnología RPA (Robotic Process Automation), y se encuentran en la posición adecuada para extender su adopción y valorar casos de uso de mayor complejidad. Para esos supuestos será necesario combinar RPA (Robotic Process Automation) con machine learning con el fin de incorporar la inteligencia que se requiere para poder elevar el nivel de conciliación automática del extracto o la elaboración de una propuesta de colocación de excedentes en mercado, a modo de ejemplos ilustrativos.

Con estas medidas no sólo se podrá generar unos ahorros de coste de entre el 15%-25% sobre el baseline inicial de coste de la función. Adicionalmente se inducirá un mejor aprovechamiento de la liquidez y unos menores costes financieros por simplificación de los flujos tesoreros.

Respecto a la salvaguarda de los niveles de liquidez, y desde una perspectiva más operativa, tiene mucho sentido seguir avanzando en la mejora del modelo de previsiones, ampliando plazos y comprendiendo las desviaciones. Probablemente en la primera fase el foco estuvo en la definición de un procedimiento capaz de aportar una visión lo más ágil y completa posible de la evolución de la caja a corto plazo. Siendo así, en esta nueva etapa los esfuerzos se han de centrar en la sistematización del proceso, y en el aumento del nivel de certeza en la proyección de la caja disponible haciendo como hemos señalado hincapié en entender las diferencias previsión vs real y previsión actualizada vs previsión inicial. Para lograr esto último, será necesario reforzar la calidad de la información base a través de la captura y tratamiento de información comercial y logística (pedidos, recepciones, expediciones y facturas), y avanzar en la integración de capacidades analíticas para su análisis avanzado y detección de patrones de comportamiento. Esa evolución hacia una gestión basada en el dato (Data driven) es clave tanto en este ámbito, como en su aplicación en la toma de decisiones de colocación de excendentes, y en el propio logro de niveles de automatización mayores a los ya alcanzados a través de RPA (Robotic Process Automation) de primera generación.

En cuanto a la gestión de circulante, las acciones para un plan de choque adoptadas en la fase inicial deben mantenerse y evolucionar hacia una dinámica de mejora continua bajo la forma de un Oficina de Circulante; los controles para la prevención de fugas de liquidez (adherencia a condiciones contractuales, cumplimiento de términos de pago y cobro, control de comisiones bancarias, …) se deben sofisticar aplicando las capacidades analíticas similares a las ya mencionadas; y se deben explorar las posibilidades que ofrece la financiación de la cadena de suministro utilizando plataformas de Supply Chain Finance. Un aspecto al que habrá que prestar una atención especial es el del cobro. La anterior crisis financiera obligó a las compañías a desplegar una serie de medidas orientadas a reducir la morosidad y aumentar la tasa de recuperación de saldos pendientes. La revisión de los modelos de scoring, la segmentación de la deuda, la definición en continuo de estrategias perfiladas de recobro, la aplicación sobre el proceso de OTC de técnicas de revenue assurance, y la gestión dinámica de las agencias de recobro vuelven a tener plena vigencia en el escenario actual. La diferencia estará en las posibilidades que abren las tecnologías digitales en su efectividad y nivel de éxito.

En un escenario de mayor tensión de liquidez al que no se pueda hacer frente aplicando las medidas ya indicadas, habrá que contemplar vías adicionales de financiación o incluso un proceso de restructuración financiera. La situación actual difiere de la vivida en la crisis financiera anterior e impacta directamente en su enfoque de ejecución. La situación de endeudamiento de las compañías y la percepción de las entidades de crédito ha cambiado. Han ganado peso otras fuentes de financiación alternativas y se considera cada vez más importante la restructuración de los procesos operacionales de las corporaciones que por supuesto viene acompañada de una restructuración financiera. La sostenibilidad de la deuda es clave hoy en día en el proceso de toma de decisión de las entidades financieras en España, como también lo es encontrar soluciones a la deuda no sostenible. Para ello así como para la financiación con colateral de prácticamente cualquier partida del activo de las compañías, adquieren una relevancia enorme las antes mencionadas fuentes de financiación alternativa.

El Covid está poniendo foco sobre el CFO, y en especial sobre la función de tesorería, y ello está llevando a esta función a una evolución en sus capacidades de gestión. Una evolución con la que hacer frente a los retos de liquidez y eficiencia operativa de esta nueva fase en la que entramos. No obstante, este proceso no hay que entenderlo como un riesgo. Constituye una oportunidad para evolucionar la función a su siguiente nivel de excelencia. Una evolución que debe apalancar al máximo la digitalización con el fin de lograr una operación más “lean”, ágil y flexible, y una mayor inteligencia en la gestión de la posición financiera. Una evolución con la que convertir a esta función en uno de los facilitadores de la estrategia de negocio.

Estamos en definitiva ante un nuevo escenario turbulento, no sólo en lo que toca a la coyuntura que rodea a los negocios sino también en lo que atañe a la percepción que los distintos actores involucrados tienen sobre la situación. Que el área financiera de las compañías se adapte y entienda las nuevas reglas del juego se constituye como condición de partida para asegurar una salida razonablemente exitosa de esta situación tan complicada que nos ha tocado capear.

 

Imagen: Gerd Altmann / Pixabay


 

Manuel González Fernández

Manuel González Fernández

Socio, EY Consulting – Spain Finance Transformation Lead.
Socio con más de 20 años de experiencia en la transformación y digitalización de la función financiera, y procesos de negocio en compañías líderes de las diferentes industrias.
A lo largo de su carrera profesional ha participado y coordinado diversos proyectos relacionados con la optimización operativa y digitalización del área económico-financiera y operaciones de back office, definición de modelos de control de gestión, optimización de la gestión de liquidez e implantación de soluciones tecnológicas

 

Álex Soler-LLuró

Álex Soler-LLuró

Socio Strategy and Transactions Turnaround and Restructuring Strategy Leader Ernst & Young Servicios Corporativos.
Alex es Socio Leader de Turnaround and Restructuring Strategy de la práctica de Strategy and Transactions de EY España y socio responsable de Strategy and Transactions de la oficina de EY Barcelona.
Desde abril de 2001 hasta diciembre 2007, ejerció de Director Financiero y posteriormente de Director General, en la mercantil catalana Luxus Especialidades Eléctricas, S.A. liderando el proceso de reestructuración de esta empresa. Después de esta experiencia, se incorporó al departamento de Restructuring de KPMG, del cual fue su responsable en la oficina de Barcelona. En febrero de 2017 se incorpora a EY como socio de Restructuring responsable de la oficina de Barcelona. En diciembre de 2017 es nombrado Socio Responsable de la práctica TAS- Transaction Advisory Services- de la oficina de Barcelona. En mayo de 2020 Alex es nombrado Socio Leader de Turnarround and Restructuring Strategy de la práctica de Strategy and Transactions (TAS) de EY España.

 

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