Foro de Working Capital ASSET. Gestión E2E del circulante a lo largo de la cadena de valor

Lorenzo Escobar,
Gerente de la Comisión de Working Capital

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El pasado 13 de diciembre se realizó el primer Foro Anual de la Comisión de Working Capital en el Auditorio del Edificio de EY en Madrid. Miguel Ángel Aranda, Director de Asset en Madrid, y Jose Carlos Cuevas, Socio de EY-Parthenon en el área de Estrategia y Transacciones, dieron la bienvenida a los asistentes.

El evento se estructuró en tres mesas de debate (cobros/pagos/gestión inteligente del cash Flow) más una entrevista a Luis Montesinos, Responsable de Tesorería Corporativa del Grupo Lantero, en el que se ha ejecutado con éxito un proyecto de implementación de mejoras en el área de Working Capital.

La primera de ellas, sobre la gestión de cobros, fue moderada por Jose Carlos Cuevas, y contó con la presencia de José Miguel Rodríguez, Director de Consultoría y Credit Management en INFORMA, Juan Francisco Castuera, Director General de AMEX Servicios Comerciales, y Thays Zapatero, Director Financiero en España y Suroeste de Europa en Siemens Energy.

Se enumeran a continuación algunos de los aspectos más relevantes comentados en la misma.

En relación a la situación de impagos a nivel general, se han constatado tasas de crecimiento de siniestralidad moderadas, lejos quizás del estallido que se esperaba ante los datos negativos que se observaban en los niveles macros y otros aspectos negativos acontecidos como la guerra de Ucrania, que tanto han afectado a la cadena de suministros y coste de la energía, menoscabando la actividad y resultados empresariales.

Las políticas de prevención en la apertura y concesión de crédito a clientes, que pueden incluir la cobertura especializada, y el seguimiento del riesgo comercial en todo momento, han sido los aspectos que han ayudado a las compañías a evitar o reducir los impagos en un entorno tan complejo.

Una gestión de cobro eficiente ha sido especialmente relevante para soportar el incremento en los niveles del stock necesario para mantener el servicio y la oferta a los clientes en este periodo de incertidumbre y limitaciones. Al uso de nuevas líneas de crédito, confirming y otros medios tradicionales bancarios, se le ha unido la tarjeta de crédito como medio de cobro/pago alternativo, que ha ayudado a ser mucho más eficientes en la gestión y aseguramiento de cobro.

Otros de los aspectos comentados más importantes que se comentó y ratificó por todos los panelistas, es la involucración de toda la compañía en el establecimiento de las políticas adecuadas de mejora en Working Capital.

En el apartado de cuentas a cobrar en particular, no solo el departamento financiero es el responsable de los cobros a terceros, sino que es una responsabilidad compartida por diferentes áreas dentro de la compañía (finanzas, ventas, administración, soporte al cliente, etc.), por lo que un programa de formación transversal interna puede ser una buena herramienta de concienciación. Desde una selección adecuada de clientes antes de la venta, y hasta el cobro final de la misma, hay diferentes personas y procedimientos que deben estar adecuadamente formados y formulados con el objetivo común de ser lo más eficientes posible en cobrar cuanto antes.

La “cultura del cash”, implementada a través de la comunicación, y, por qué no, del incentivo, ha sido tremendamente exitosa en alguna de las organizaciones aquí representada.

Por último, se compartió la complejidad de la gestión de cobro en el entorno multinacional, cada vez más usual ante la creciente expansión y exposición a mercados internaciones, en la que una vez más, una adecuada gestión del riesgo de crédito puede ser la clave para que la experiencia resulte exitosa o por el contrario suponga un fuerte revés para la organización.

 

La segunda mesa, moderada por Irene Pastor, Senior Manager en Estrategia y Transacciones en EY,  contó con la presencia de Anna Schneider, Directora de Ventas de Taulia en España, Cristina Álvarez, Country Manager de Kyriba en España, y Alejandra Alcalde, Directora Ejecutiva de Supply Chain Finance en BBVA.

La gestión de los pagos en la cadena de suministro a través de herramientas específicas es algo que lleva muchos años implantado en la empresa, la banca española fue la pionera en desarrollar el confirming como medio que transformó los procesos de pago hace varias décadas.

La automatización, simplicidad, transparencia y globalidad son las claves principales que deben inspirar un proyecto de implantación de soluciones de pago eficiente

La automatización, simplicidad, transparencia y globalidad son las claves principales que deben inspirar un proyecto de implantación de soluciones de pago eficiente. La relación con proveedores se ha tornado más estratégica que nunca para un escenario de oferta limitada según lo comentado al principio, por lo que la aportación de un canal fluido de comunicación y pago, es uno de los aspectos más valorados en el establecimiento o mantenimiento de relaciones comerciales rentables y a largo plazo para todas las partes.

La aportación adicional de una oferta de anticipo o financiación de los pagos es también percibida como un factor de muy alto valor para el proveedor, lo cual puede decantar de manera decisiva la toma de decisión en opciones de colaboración.

En estos proyectos, puede ser sumamente relevante la aportación de empresas no bancarias, que, complementando a aquellas, ofrecen soluciones de apoyo financiero y tecnológico que deben ser tenidas muy en cuenta. La asociación Banca/Fintech puede ser una de las claves en la aportación de mayor valor en la transaccionalidad en las compañías.

Otro de los temas comentados es la relevancia de la seguridad en las herramientas de pago y la importancia de los aportantes de fondos, a la hora de evitar problemas de fraude y financiación respectivamente. La opción de múltiples financiadores y de solvencia contrastada, será la mejor opción siempre que sea posible, evitando así problemas que pueden afectar de manera crítica a la imagen de la compañía.

Como recomendaciones aportadas para desarrollar adecuadamente un proyecto de gestión eficiente de pagos:

  • Se le debe dotar de la relevancia necesaria. Si es posible incluso avalado desde Dirección General, pues son muchos los aspectos que deben ser tenidos en cuenta y que puedan poner el riesgo el proyecto por lo que exige una adecuada alineación entre diferentes departamentos: financiero, producción, compras, logística, etc.
  • Se debe realizar un análisis de estudio interno global para desarrollar la capacidad de tener una perfecta visibilidad de nuestra tesorería y liquidez en todo momento (forecasting) para adecuarlo a nuestra singularidad.
  • Buscar partners de absoluta confianza, aprovechándose actualmente de la multitud de entidades que ofrecen financiación y servicios tecnológicos al respecto.
  • El proceso de onboarding de los proveedores (conocimiento, oferta e integración con la herramienta) es sumamente importante para el éxito del proyecto y debe ser planificado y desarrollado con toda la dedicación necesaria. La vinculación de confianza entre todos los partners es sin duda un factor decisivo.
  • En cuanto a las herramientas, adicional al confirming existen ya otras que pueden aportar también una eficiencia adicional a los procesos, y que deben ser conocidas y valoradas, como el dynamic discountingfactoring, etc. El objetivo debe ser el beneficio común para todas las partes, y no simplemente usar aquel como un medio de alargar los plazos de pago, como ha sucedido de manera recurrente, mermando la confianza entre las diversas partes y afectando a las relaciones a largo plazo.
  • Relacionado con todo lo anterior buscar soluciones que sean lo más eficiente posible (rápidas, sencillas, seguras, flexibles, con buena experiencia de usuario ..) para todos los implicados de nuevo.

 

La tercera mesa que versó sobre la Tecnología al servicio de la mejora del WC, fue moderada por José García Zamarra, Senior Manager de Transformación Financiera en EY y contó con la presencia de Sergio Valero, Responsable de Venta en España y Portugal de la solución de tesorería FIS Global; Juan Mellén, departamento de pre-venta en Sage; Paula Alonso, analista senior experta de tesorería corporativa en Europa, Asía y Pacífico en General Dynamics; y Beatriz Beirne, Consultora de Servicios Globales de Tesorería de EY en Irlanda.

Los dos temas protagonistas de la misma fueron la tesorería “real time” y el “intelligent forecasting”.

En relación a la tesorería en tiempo real, el concepto va mucho más allá del contar con la información bancaria actualizada en todo momento obtenida a través de un agregador bancario o similar, sino que se refiere a la integración de todas las herramientas que ayudan en a la gestión eficiente de la tesorería. La disposición de un T.M.S. (Sistema de Gestión de Tesorería) puede ser un buen punto de partida, pero lo diferencial es su relación e integración con el ERP y el resto de herramientas de planificación o desempeño global del negocio (E.P.M.) con el que cuente cada organización.

En cuanto a la incorporación de herramientas de gestión especializada, en los últimos tiempos ha sido especialmente relevante la oferta de soluciones vía SaaS (Software as a Service) ahorrando recursos tantos monetarios como en tiempos de implementación de los proyectos, facilitando su expansión en las compañías. Incluso se ha evolucionado hacia el concepto de “Integración como Servicio”, apostando por soluciones más adaptables con la consiguiente aportación adicional de valor.

Se superan por lo tanto opciones clásicas de integración (ficheros planos y posibilidades muy limitadas), hacia opciones más avanzadas, alternativas y con incorporación de Business Intelligence. El desarrollo de APIS ha sido también un avance significativo para conectar la empresa con el ecosistema financiero que la rodea.

A la hora de implementar un proyecto de tesorería en la compañía es muy importante el establecer las fases adecuadas, los logros se van sumando de manera consecutiva, pero no tiene sentido aspirar al máximo nivel cuando las bases ni siquiera están bien asentadas. La planificación y graduación del proyecto es absolutamente decisiva para el éxito del mismo según consenso por experiencia de todos los panelistas.

En lo que tiene que ver con el Intelligent Forecasting y las proyecciones, la aportación de la tecnología, y en particular de la Inteligencia Artificial, es algo que se va expandiendo y democratizando gracias a las soluciones en cloud, pero se concluye que queda todavía mucho por recorrer y la aportación de las personas sigue siendo todavía un factor primordial.

Las herramientas de EPM (Enterprise Performance Management) están aportando un paso adicional en la integración del sistema de tesorería con el conjunto de la organización, control de gestión fundamentalmente, para avanzar en el proceso de una gestión más eficiente del Working Capital.

 

Para concluir el evento, Francisco Sanchís, Socio de EY, junto con Olga Requejo, de su equipo en EY y especialista en consultoría de finanzas y tesorería, entrevistaron a Luis Montesinos, Responsable de Tesorería Corporativa del Grupo Lantero, compañía multinacional de capital español y uno de los referentes internacionales en el sector del envase, el packaging y las artes gráficas.

Si se reduce el Working Capital, se reduce la deuda, mejoran los ratios, se incrementan los flujos de caja, se reducen los costes financieros, y se acaba teniendo un efecto muy positivo en el resultado de la compañía.

En palabras de Luis, hay un antes y un después en la estrategia financiera del Grupo Lantero tras el proyecto de optimización de Working Capital, estableciéndose lo que él denomina “Círculo virtuoso de la liquidez”: si se reduce el Working Capital, se reduce la deuda, mejoran los ratios, se incrementan los flujos de caja, se reducen los costes financieros, y se acaba teniendo un efecto muy positivo en el resultado de la compañía.

Por el contrario, si no tienes controlado tu Working Capital, la compañía puede tener problemas de liquidez que pueden generar de solvencia con graves consecuencias.

En el caso particular del Grupo Lantero, el proyecto implementado significó mejoras muy relevantes en diferentes palancas, períodos medios de cobro y pago fundamentalmente, que permitieron reducir la deuda financiera neta en más de un 60% en apenas 18 meses, mejorando todos los ratios de solvencia y apalancamiento de la misma.

En cascada se generaron muchos otros efectos positivos acorde al círculo virtuoso comentado: racionalización de la estructura bancaria, mejora en los procesos de negociación, reducción del gasto financiero, en definitiva mejoraron de manera relevante tanto la cuenta de pérdidas y ganancias como la estructura financiera de la compañía.

En cuanto a la metodología, acorde a lo comentado por los anteriores panelistas, fue decisiva una primera parte de análisis y diagnóstico de la situación para la detección de oportunidades, para, a continuación establecer los planes de acción que impulsaran las palancas necesarias hacia la consecución de los objetivos establecidos, cuantificados adecuadamente.

La incorporación de herramientas tecnológicas y productos financieros adecuados (confirming/factoring) junto con una negociación win/win con proveedores fueron también claves en el proceso.

El establecimiento de un cuadro de mando de seguimiento de KPIs de Working Capital (tanto en “saldos” como “días”), y su integración en los presupuestos y reportes mensuales fueron fundamentales para avanzar con éxito en el proyecto.

Como conclusión final, se recalcó la importancia tan decisiva de los proyectos de optimización de Working Capital, más en estos tiempos de incertidumbre, pero que deben ser adecuadamente planificados, integrados e integradores en el conjunto de la organización. La transversalidad y constancia son también dos aspectos primordiales que deben inspirar estos proyectos.

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